Călăuza rătăciţilor (I)

Asigură condiţiile de validitate a experienţei depăşirii de sine, evaluându-ţi limitele de rol, atribuţiile şi responsabilităţile într-un context de gestionare a provocărilor.

Cu mulţi ani în urmă, mai exact în primul an de facultate, am fost cu câţiva prieteni într-o excursie în munţii Făgăraş. N-am să uit niciodată prima zi în care am urcat pe munte.

Ascensiunea s-a desfăşurat sub conducerea lui Vlad, unul dintre localnici, care era obişnuit cu excursiile de acest gen. El escaladase în mai multe rânduri câteva din vârfurile muntoase din România. Se vedea după braţele sale puternice şi picioarele viguroase că era un alpinism încercat, abil şi experimentat. Fără îndoială era genul acela de om plin de vitalitate care nu dă înapoi în faţa niciunui obstacol, şi eram hotărâţi să-l urmăm. Ne puteam bizui pe el.

Leadership: Îţi satisfaci mândria de a aparţine unui rol de "decizie hotărâtoare" în extremitatea unei zone de vulnerabilitate care face ca un eveniment minor să capete amploarea unei oglindiri în ceva mai mult decât în tine însuţi?

Neprevăzuturile răstoarnă planurile mari. După aproximativ trei ore de urcuş ne aflam abia la jumătatea distanţei de parcurs. Deodată, prietena unuia dintre băieţi a exclamat cu năduf: "Nu mai pot. Mă dor picioarele. Vreau să mă întorc." Încă două persoane din grup, prietenul fetei şi sora lui, au împărtăşit aceeaşi dorinţă, de a se întoarce.

Fiindcă restul eram dornici să continuăm urcuşul, Vlad a consimţit ca cei trei să se întoarcă, dar cu condiţia să urmeze întocmai marcajele crestate pe scoarţa copacilor, care indicau traseul de întoarcere. Zis şi făcut. Ne-am continuat drumul, având speranţa că cei trei vor ajunge în regulă înapoi la pensiune.

După vreun sfert de oră, aflându-ne pe un versant al muntelui, am privit în vale, şi i-am zărit pe cei trei prieteni ai noştri pe o potecă, dar care vizibil nu ducea la pensiune. Am strigat la ei, dar nu ne-au putut auzi clar, căci ecoul ne-a distorsionat vocile. Am încercat să-i sunam de pe mobil, dar nu aveam semnal. Ce era de făcut?

Mă simţeam de parcă eram legat cu o frânghie de corp şi cineva mă trăgea înapoi, nu mai puteam să neglijez faptul că undeva şi eu pierdusem din perspectivă ideea de a avea contact cu cineva. Mă simţeam vinovat de situaţia în care mă aflam, de neputinţa de a trece la fape. În mine se oglindea spiritul de solidaritate care avea ca destinaţie acea atracţie a interzisului, forţarea unor limite fără a le trăi niciodată cu adevărat, tendinţa de a acţiona de unul singur fără a avea certitudinea unei direcţii.

Leadership: Adopţi o poziţie fermă de actualizare a versiunii tale de performanţă, condiţionând menţinerea funcţiei "True" a valorii personale?

Leadershipul este întotdeauna prima opţiune dată experienţei care se armonizează pe necesităţile de raportare la situaţii concrete, în contexte de "Lose Yourself" sau "Losing your access to the privileges of a new functionality" , văzute ca nişte probe de formare şi de evaluare.

Ca atare, printre incertitudinile de caracter şi stare de spirit care planează asupra perspectivelor de viabilitate a versiunii tale de performanţă, sub aspectul unei responsabilizări sporite, în sânul unei situaţii pe care îţi este greu să o accepţi, se strecoară nişte aproximaţii de calcul ale valorilor "True" sau "False" autoimpuse.

Pledoaria noastră pentru necesitatea şi posibilitatea menţinerii funcţiei "True" a valorii personale, spre eliminarea acelor lanţuri cauzale care îşi au originea într-o decizie de moment, cu sens profund moralizator, porneşte, paradoxal, nu de la analiza fenomenului "Locked in your own excuse" , deosebit de tot ce l-a precedat.

Ci de la calitatea semnificativă a performanţei tale de lider şi corectării acesteia în condiţiile de validitate a experienţei de a fi faţă în faţă cu tine, prevăzute de normele şi constrângerile devenirii. O experienţă care nu face altceva decât să reflecte afinitatea profundă ce există, în realitate, între formele fundamentale de manifestare a spiritului în practică şi formele fundamentale de realizare a puterii personale.

Versiunea de performanţă pe care o adopţi într-o situaţie de tip "constrângere", când eşti pe cale să renunţi la o anumită iniţiativă datorită stării confuzionale, se află sub măsura finalităţii lipsei de perspectivă care te ține demotivat la schimbările pe care trebuie să le faci pentru a deveni o altă persoană.

Dezavantajul pierderii, într-o anumită măsură, a controlului asupra ceea ce ai de făcut într-un context de constrângeri, aruncând o nouă lumină asupra certitudini de tipul "ori-ori", este o scădere a dinamicii sinelui care are consecinţe asupra performanţei celorlalţi. O experienţă dincolo de moartea formei psihologice a personalităţii, transpusă într-o frică organică sau într-o percepţie distorsionată asupra situaţiei de fapt, trăită în mod conştient, dar pesimist, care se hrăneşte constant din sine însăşi.

În aceste condiţii, preluarea iniţiativei pe care o pretinde leadershipul nu mai devine un scop în sine, ci doar un mijloc, necesar şi potrivit pentru cei ce duc lupta între starea de slăbiciune vizibilă şi afirmarea fermă de voinţă.

A condiţiona menţinerea funcţiei "True" a valorii personale, prin depăşirea limitelor de rol, înseamnă să prelucrezi experienţele de a interacţiona cu sinele si cu ceilalţi oameni până când ajungi să stăpâneşti în totalitate aspectele pragmatice care oferă un plus de sprijin modelului tău de autoritate.

Leadershipul este autoritatea cu care îţi îngădui să rămâi liber şi deschis la orice fel de provocări, fără să gândeşti că altcineva ar fi putut să le facă faţă mai bine decât tine.

Călăuza rătăciţilor nu este doar însoţitorul care arăta drumul corect de urmat, ci probabil o extensie a formei de manifestare a spiritului de lider care se descoperă singur în încercarea de a se mobiliza pozitiv, atât în caz de reuşită cât şi în caz de eşec. O condiţie importantă a unui cost efectiv realist pentru asigurarea unor abilitaţi care, făcând posibilă desfăşurarea optimă a procesului de formare-evaluare, te recomandă drept candidatul ideal pentru o poziţie care necesită colaborare şi compromisuri.